Método prospectivo

Documento elaborado por: Luis Gonzalo Tejada Moreno experto en prospectiva.

Se utilizará la metodología prospectiva estratégica basada en el sistema de vigilancia e inteligencia que se divide en las siguientes fases.

 

FASE PREGUNTAS ORIENTADORAS TÉCNICA PRODUCTO
Retrospectiva ¿Cuáles son los hechos del pasado que han generado cambios significativos en el objeto de estudio? Línea del tiempo Documento sobre análisis retrospectivo.
Identificación y caracterización del objeto de estudio. ¿Qué es el objeto de estudio?

¿Componentes del objeto de estudio?

¿Sistema al que pertenece el objeto de estudio?

¿Razón de ser del objeto de estudio?

 Preguntas orientadoras y respuestas, se recogen a través de la técnica lluvia de ideas. Formulación de la razón de ser del objeto de estudio
Estado del arte y tecnologías de futuro. ¿Cual es la situación actual del objeto de estudios y para dónde van los cambios tecnológicos? Pestel y método Delphi, inteligencia competitiva y tecnológica. Documento de estado del arte e inteligencia.
Factores de cambio. ¿Cuáles son los factores de cambio que incidirán en el futuro del objeto de estudio?

¿Cuáles son las características pasadas, presentes y futuras de los factores de cambio?

Análisis de tendencias y de hechos portadores de futuro. Documento sobre tendencias, hechos portadores de futuro y rupturas en el objeto de estudio.
Priorización de factores de cambio. ¿Cuáles son los factores de cambio estratégicos? Método de Pareto. Documento sobre factores de cambio estratégicos.
Juego de actores ¿Qué papel juegan los actores para el desarrollo de los factores estratégicos? Mactor Documento de juego de actores
Diseño de escenarios ¿Cuáles son los posibles escenarios de futuro?

¿Cuál es el escenario apuesta?

¡Quiénes son los actores y la política de alianzas para con ellos?

 

Ejes de Schwartz. Documento sobre escenario apuesta.
Direccionamiento estratégico ¿Cuáles con las líneas estratégicas, los propósitos, las acciones para el logro del escenario apuesta?

¿Cuáles son los programas, proyectos necesarios a impulsar para el desarrollo?

Identificación y cierre de brechas. Documento sobre el direccionamiento estratégico,

Plan de acción, programas y proyectos.

Modelo de gestión ¿Qué ajustes es necesario realizar al actual modelo de gestión? Modelo de gestión. Documento de modelo de gestión del CPAT.

 

 

Estrategia metodológica

1. Proceso metodológico – prospectivo

Este proceso aborda y responde los siguientes interrogantes relacionados respectivamente con el pasado ¿De dónde venimos?, el presente ¿Dónde estamos? y el futuro ¿A dónde podemos y deseamos  ir?, donde el futuro es el norte  para la construcción colectiva del Plan. Estas preguntas abordan diversos momentos dentro de los cuales se pueden desagregar distintos componentes.

A continuación se describen brevemente cada una de las fases utilizadas para llevar a cabo el proceso metodológico prospectivo.

2.1. Análisis retrospectivo

Se procede con la primera fase, la retrospectiva. Es un análisis de hechos significativos que se han presentado en el  pasado dentro del objeto de estudio.  En la historia se han dado situaciones que marcaron sustancialmente la evolución de este, hoy siguen marcando y ha futuro presentan una importancia fundamental en su evolución. Esta triple connotación los hace emerger como tendencias fuertes, que en su desarrollo positivo o negativo en el futuro marcaran las características de los posibles y probables escenarios.  El propósito es determinar cuáles son algunas de las dimensiones y/o algunos de los factores de cambio que tienen peso dentro del objeto de análisis,  es decir, que tratan de explicar elementos estructurales y estructurantes de este  y que pueden incidir, como evolución de tendencias, en la construcción del futuro deseable.

Desde el punto de vista metodológico,  la recolección de dichos hechos se podrá realizar por medio de información cualitativa y cuantitativa, de fuente primaria y/o secundaria, y los medios pueden ser a través de entrevistas a expertos, revisión de fuentes bibliográficas, archivos fotográficos, encuestas, talleres con actores o expertos, entre otras. En nuestro caso, se aplicará la técnica de Línea de Tiempo, la cual se realiza con los actores involucrados. Su construcción y resultados se plasman en la siguiente ficha.

 

FICHA No 1. Sobre la retrospectiva

Plan estratégico con enfoque prospectivo
Fase 1: Análisis Retrospectivo.
Taller: Línea del tiempo.
Instrucciones 1.       Conformación de equipos de trabajo.

2.       Mentalmente retornen lo más lejos posible en el tiempo de la historia del objeto de estudio (hágalo en orden cronológico) y redacte los eventos positivos,  negativos significativos e interesantes (estos pueden ser: leyes, políticas, directrices, acontecimientos, períodos administrativos, adecuación de infraestructura, entre otros) pasados, identificando en la medida de lo posible el año.

3.      Se responde a cada evento  el siguiente interrogante.

¿Cuáles son los eventos  del pasado que han incidido para un cambio significativo en el objeto de estudio?

·         Se determina el año en que se presenta el evento.

·         Se determina el evento.

·         Se hace una breve exposición de que caracterizo al evento definido.

 

4.      Se hace colectivamente una matriz  en donde se relacionan dimensiones y tiempo a través de la organización y estructuración de eventos.

5.      Los eventos  se van almacenando en la siguiente tabla.

1.1 Descripción de los hechos.
Año:  
Evento:  
Explicación:
Año:  
Evento:  
Explicación:
Año:  
Evento:  
Explicación:
Año:  
Evento:  
Explicación:
Año:  
Evento:  
Explicación:
Año:  
Evento:  
Explicación:
Año:  
Evento:  
Explicación
Año:  
Evento:  
Explicación:
Año:  
Evento:  
Explicación
1.2 Construcción de la línea del tiempo:

 

1.3. Explicación de la línea del tiempo:

 

1.4 Comentarios finales.

 

 

  1. Identificación y caracterización del Objeto de estudio.

Para nuestro ejercicio,  vamos a comprender un objeto de estudio como aquella porción de la realidad que se aborda de manera sistémica, para buscar generar un proceso de transformación significativa y estratégica a través de la aplicación del método prospectivo. Un objeto de estudio puede ser un territorio, un clúster, un sector económico, una política pública, una cadena productiva, una organización y por qué no, una persona.

Metodológicamente se debe tener claridad conceptual sobre que es el objeto de estudio, es decir, su definición. Esta claridad es básica para evitar las múltiples interpretaciones que se pueden derivar producto de las diferentes concepciones y enfoques de análisis que poseen las personas que entran a sumergirse en este objeto de estudio.

Con la anterior claridad y precisión conceptual,  el objeto de estudio requiere ser caracterizado integral y sistémicamente. Se establecen las características generales y específicas, los componentes constitutivos y las relaciones sistémicas que se da  entre ellos.  Se trata de delimitar claramente los linderos del objeto de estudio. Es entender el TODO en el que está inmerso el objeto de estudio y el conjunto de relaciones entre las partes, en donde se da una mutua dependencia y motricidad, configurando el sistema. Comprendemos que los componentes del sistema de manera aislada no tiene sentido, no tienen explicación por fuera de este. El corazón no es corazón desde su funcionalidad por fuera del sistema del cuerpo humano.

Desde el abordaje del objeto de estudio desde el enfoque prospectivo es determinante definir y comprender cuál es la razón de ser de nuestro objeto de estudio.  Hablar de razón de ser significa identificar cuál  debería ser la esencia del objeto de análisis. La importancia de precisar y actuar en función de la esencia, radica en la focalización y concentración de las definiciones, acciones y recursos, que permitan la generación de valor ya sea organizacional o territorial. La razón de ser manejada conscientemente, da identidad y foco. Es establecer el Core del objeto de estudio.

Los resultados se plasman en la siguiente ficha.

FICHA No. 2.  Sobre el objeto de estudio

 

Plan estratégico con enfoque prospectivo
Fase 2: Identificación y caracterización del objeto de estudio.
Instrucciones Los participantes responden a los siguientes interrogantes, ¿Cuál es la definición del objeto de estudio?

¿Cuáles son los componentes del objeto de estudio?

¿A qué sistema pertenece el objeto de estudio?

¿Cuál es la razón de ser del objeto de estudio?

 

Estas se procesan a través de la técnica de lluvia de ideas.

Se recogen los planteamientos de cada una de las personas participantes y de manera conjunta, se plasman en esta guía.

TÉCNICA: Lluvia de ideas.
2.1. Definición del objeto de estudio:
2.2 Características del objeto de estudio:
2.3 Componentes del objeto de estudio:
2.4 Características de los componentes:
2.5 Sistema al que pertenece el objeto de estudio:
2.6 Razón de ser del objeto de estudio:
2.7 Comentario final:

 

  1. Factores de Cambio.

Los factores de cambio son fenómenos que están inmersos en el objeto de estudio. Esta fase  identifica elementos que intervienen en la evolución o transformación del objeto de estudio. Estos elementos pueden ser de carácter positivo o negativo implicando aceleración o retardo del cambio. Se trata de identificar y caracterizar cuáles son las tendencias, los hechos portadores de futuro y las rupturas.  Requieren expresarse como factores de cambio para ello es necesario su identificación, definición y caracterización desde el pasado, presente y posibles evoluciones futuras.

Se entiende por tendencia un fenómeno que presenta un comportamiento creciente o decreciente a través de una secuencia histórica; el hecho portador de futuro,  es aquel fenómeno que hoy es incipiente pero a futuro se le identifica una gran capacidad de afectar transformando el objeto de estudio; las rupturas son circunstancias que se oponen al comportamiento del fenómeno, ocasionando cambios abruptos, llegando a visibilizar nuevos paradigmas.

La identificación de los fenómenos de cambio se realiza desde la lectura de planes y directrices internacionales, nacionales, regionales, municipales y locales; también se puede recoger con ejercicios de observación y las entrevistas, talleres y encuestas a los expertos y/o actores que intervienen directa e indirectamente con el centro.

En esta fase se empieza a identificar cuáles son los factores de cambio que tienen la capacidad de incidir de manera estructural y sistémica en la organización, por cualquier acción que se tome frente a ellas.

El análisis de factores de cambio se lleva a la siguiente ficha.

 

FICHA No 3. Sobre los factores de cambio

 

Plan estratégico con enfoque prospectivo
Fase 3: Análisis de factores de cambio.
Instrucciones Se identifica el factor de cambio.

Se define el factor de cambio.

Se identifica la trayectoria histórica del factor del cambio.

Se plantea la situación actual del factor de cambio.

Se Plantea la posible situación futura del factor de cambio.

TECNICA: Análisis de factores de cambio.
3.1. Identificación y caracterización de factores de cambio.
No Factor de cambio Definición.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
3. 2 Situación pasada del factor de cambio
No Factor de cambio Evolución pasada
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
3.3 Situación actual del factor de cambio.
No Factor de cambio Situación actual
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
3.4 Evolución futura del factor de cambio.
No Factor de cambio Posible evolución futura
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
3.5 Comentarios finales:
       

 

  1. Priorización de factores de cambio

Los factores de cambio se priorizan, se deben seleccionar aquellos de carácter estratégico que son considerados movilizadores para el sistema. La selección de variables es un ejercicio que busca determinar cuáles son los factores de cambio que tiene la capacidad de mover el sistema.

Una organización es un sistema en donde se relacionan todos los factores de manera dinámica. Esta relación posee unos que son más importantes que otros, su grado de importancia se mide por la capacidad que posee para afectar toda la organización cuando se realizan acciones de manera directa sobre ellos. Son dinámicos y desencadenadores de procesos. Estas características los elevan a la condición de factores estratégicos.

Para el proceso de priorización existen diferentes técnicas que pueden ser utilizadas. El método de Pareto, el análisis estructural también conocido como el método de Mic. Mac y el Abaco de Regnier.

FICHA No 4. Priorización de factores de cambio

 

Plan estratégico co

n enfoque prospectivo

Fase 4: Priorización de factores de cambio
Instrucciones
  1. Se enumeran los factores de cambio.
  2. Si son pares se divide por dos y se le suma uno y si son impares se divide por dos y se le suma 0,5.
  3. El resultado obtenido en el punto anterior sirve como valor mayor para calificar el factor de cambio que se considera más importante para el desarrollo del objeto de estudio.
  4. Los que le siguen en importancia se califican con el valor mayor menos 1, 2, 3 y asi sucesivamente hasta llegar a cero. Los factores que no califican se les coloca cero. Los expertos califican de manera independiente.
  5. Se recogen las calificaciones de cada experto y de cada factor y aquel que obtenga el mayor total se selecciona como el factor movilizador.
  6. El mayor total multiplicado por 0,8 define un valor. Aquellos factores que obtengan un total superior o igual a este valor se definen como factores apalancadores.
  7. Se analizan la disposición de los totales en un plano cartesiano y a criterio del analista se busca aquellos que pueden ser considerados de soporte. El criterio es su cercanía a la línea resultado del máximo total multiplicado por 0,8.
  8. Se realiza un análisis de carácter sistémico de los resultados para encontrar posibles líneas estratégicas.
  9. Se construye el sistema de relaciones estratégico que emerge.
TECNICA: Método de Pareto.
4.1. Identificación de variables
No VARIABLES
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
     

 

4.2 Selección de variables
No VARIABLES VALORACIÓN
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
4.3: Análisis estratégicos.
 

 

4.4: Sistema de relaciones estratégicas
 
4.5  Comentarios finales.

 

3.5 Análisis de Actores

Es un paso requerido para la construcción de metodología de escenarios. Esta trata de interesarse por los actores que de cerca o de lejos tienen influencia sobre los factores estratégicos y movilizadores que surgieron de la fase de análisis de priorización.

La fase tiene como objetivos identificar actores considerados estratégicos y evaluar sus posiciones frente a los objetivos, su grado de interés, el poder de influencia sobre los demás, permite analizar las relaciones de alianzas o de conflictos frente a las diferentes variables estratégicas e instituciones y actores, con el propósito de determinar cómo se condicionan los diferentes escenarios de apuesta.

La técnica que se aplica es el método Mactor.

FICHA No 5: Análisis de actores

Plan estratégico con enfoque prospectivo
Fase 3: Análisis de actores.
Instrucciones Se identifica los actores.

Se define sus intereses.

Se determina las posibles relaciones entre los actores.

TÉCNICA: Mactor.
5.1 Identificación y caracterización de actores.
No Actor Intereses
     
     
     
     
     
     
     
     
5.2 Comentarios finales.

 

       

 

3.6       Escenarios de futuro

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación (imagen) que se presentará en el futuro (temporalidad) y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de la situación origen a la situación futura con coherencia, en donde los actores juegan un papel determinante mediante la voluntad y la acción.

Los escenarios deben cumplir con unas características: (I) temporalidad, (II) imagen de futuro para reflejar los propósitos, (III) trayectoria (s) o acciones que permitan reflejar la estrategia y  definir  (IV) el papel que asumen los diferentes actores.

 

La temporalidad

Es el período durante el cual, en forma intuitiva o instintiva, se logrará la transformación o desarrollo : El deseo que algo ocurra en un determinado período de tiempo, depende de la voluntad de los actores y, por supuesto, de las potencialidades, capacidades, oportunidades y restricciones del territorio, previstas en el escenario apuesta.

 

La imagen

Es una representación mental, individual o colectiva de ideas propositivas, de un estado imaginado futuro de las cosas, contiene un «orden del mundo» (que evolucionan con el tiempo) que organiza una estructura y una relación entre las personas, la sociedad y la naturaleza. Situación imaginada acerca del estado de las cosas que adviene en algún tiempo futuro: Para soñar orientando el actuar.

 

La trayectoria

Conjunto de acciones (programas, proyectos y actividades) que dan cuenta del propósito (imagen) individual y colectivo de las representaciones mentales o de los estados imaginados de futuro.

 

Los actores

Trata de interesarse por los actores que de cerca o de lejos gobiernan sobre los factores claves para el futuro  que surgieron de la priorización.

En el momento de la aplicación de la fase se pueden encontrar escenarios posibles, deseables, tendenciales. En la práctica, el escenario apuesta sobre el que se direcciona las acciones estratégicas, es el DESEABLE. Este debe cumplir con las condiciones de pertinencia, coherencia, verosimilitud y transparencia.

Para la identificación de los escenarios existen diferentes tipos de técnica  Smic, Delphi, Análisis Morfológico, Ejes de “Schwartz”, entre otras, las cuales se deben hacer muy de la mano con actores y expertos. En nuestro caso aplicaremos el método Ejes de Schwartz

 

TALLER: Ejes de Schwartz.

Propósito: Diseñar los escenarios de futuro del objeto de estudio definido.

Procedimiento:

a). Retomar los factores elegidos como estratégicos.

b). Se agrupan las factores en dos categorías. En cada categoría se expresan los factores definidos como estratégicas. Por ejemplo. Categoría externas, categoría  internas.

c). Definir un horizonte de tiempo.

d). Se asume que al horizonte definido estas categorías pueden evolucionar positiva o negativamente.

e). Anotar en el siguiente cuadro la evolución posible del futuro de las categorías. Tener en cuenta la posible situación futura de las variables estratégicas definidas.

 

EVOLUCIÓN POSIBLE AL FUTURO CATEGORÍAS EVOLUCIÓN POSIBLE AL FUTURO
¿Cómo será la evolución negativa? A ¿Cómo será la evolución positiva?
¿Cómo será la evolución negativa? B ¿Cómo será la evolución positiva?

 

f). Cada escenario analizado debe describirse a partir de la caracterización y tendencias de los factores. Se generan cuatro escenarios. Las categorías tienen solamente cuatro maneras  de evolucionar.

 

Categoría A                      Categoría B

–                                              +

+                                             –

–                                              –

+                                             +

 

h). Estas categorías se grafican en dos ejes, cuya tipología permite visualizar cuatro imágenes o escenarios.

+
+
B
A
Escenario posible
Escenario Tendencial
Escenario posible
Escenario Deseable

 

i). Desarrollo de la narrativa: Son descripciones de los escenarios, donde quedan involucrados los factores de cambio de acuerdo a su connotación positiva o negativa y en tiempo presente.  Ubicados en el año definió como horizonte.

Tener en cuenta en la narrativa la posible situación futura de los factores  definidos como estratégicos.

FICHA No 6: Diseño de escenarios

 

Plan estratégico con enfoque prospectivo
Instrucciones: Ver método de ejes de Schwartz
Fase 6: Diseño de escenarios.
Técnica: Ejes de Schwartz.
6.1 Categorización de variables estratégicas.
Categoría A Categoría B
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
6.2  Evolución de cada categoría
Categoría A
Positivo Negativo
   
Categoría B
Positiva Negativa
   
6.3 Narrativa de escenario apuesta
   

 

3.7         Diseño Estratégico

El diseño de la plataforma estratégica  culmina con la definición del correspondiente direccionamiento estratégico. Cuando se habla del concepto estrategia surge una relación directa con el concepto de paradigma. La estrategia se caracteriza por que transforma, evoluciona, genera cambios de manera significativa en las dinámicas. La definición de estrategia tiene como elemento esencial la incorporación de nuevos paradigmas. La adopción de una estrategia focaliza el desarrollo, le da dirección a esta.

Hoy en día el principal imperativo estratégico   está definido por la búsqueda de las relaciones y de la profundización de la identidad, en últimas asumir un foco de desarrollo. La acumulación es  ir construyendo día a día la manera como se establece el planteamiento estratégico, es decir la incorporación de los nuevos paradigmas que permitan  trabajar por la construcción del  foco estratégico.

El diseño estratégico consiste en realizar una reflexión consciente de la brecha que existe entre la situación actual y la situación deseada (frente al escenario deseable) para plantear líneas estratégicas, propósitos, programas, proyectos y acciones que estrechen la respectiva brecha. El futuro deseado requiere de irse construyendo desde el presente a través de la definición de propósitos y del planteamiento de líneas estratégicas, las cuales surgen del proceso de identificación y de cierre de brechas.

El siguiente proceso pretende ilustrar la estructura de lo que podría ser el diseño o despliegue estratégico del Plan.

Técnica: Identificación y cierre de brechas.

Objetivo: Realizar un ejercicio de identificación y cierre de brechas para el CPAT que permitan pasar de un escenario actual a un escenario deseado. La construcción del direccionamiento estratégico del plan se realiza retomando el escenario apuesta definido con anterioridad, identificando las brechas y procediendo a sus cierres. Para ello se realizan los siguientes pasos.

a). Se retoma la razón de ser y con base en ella se determina el foco estratégico.

b). Se identifican y se caracterizan las brechas como grandes, mediana y pequeña de cada una de las factores estratégicos definidos.

c). Se procede al cierre de brechas. En el escenario concebido se retoman las brechas grandes, que significan el mayor esfuerzo. Las brechas medianas y pequeñas se cierran por sus propias dinámicas, mediante el desarrollo de acciones en el corto y el mediano plazo que se articulan en el plan de acción de acción. Tengamos presente que un cierre de brecha grande significa identificar paradigmas nuevos a establecer. Mediante la identificación de brechas, se califica la diferencia entre la situación actual y la situación deseada de cada una de las acciones expuestas en el ejercicio de los ejes de Schwartz.

 

Grande (G): La brecha entre la situación actual y la deseada es muy grande. Si la acción requiere de esfuerzos estructurales de largo plazo.

Rojo:

Mediana (M): La brecha entre la situación actual y la deseada es mediana. Si la acción requiere de acciones de mediano plazo.

Amarillo:

Pequeña (P): La brecha entre la situación actual y la deseada es pequeña. Si la acción requiere de acciones de corto plazo.

Verde:

Se identifica cuáles son las acciones que aparecen en el escenario, determino la brecha y las caracterizo y además la propuesta de como cerrar la brecha.

TABLA

Identificación y cierre de brechas

ACCIÓN G M P ¿Cómo cerrar la Brecha?
           
           
           
           
           

 

FICHA No. 7: Diseño estratégico

Plan estratégico con enfoque prospectivo
Instrucciones: Ver taller de cierre de brechas.
Fase 7: Diseño estratégico.
Técnica: Diseño Plan de acción
7.1. Identificación de propósitos.
Factor de cambio Propósitos
   
Factor de cambio Propósitos.
   
Factor de cambio Propósitos.
   
Factor de cambio Propósitos
   
Propósitos Acciones
   
Propósitos Acciones
   
Propósitos Acciones
   
Propósitos Acciones
   
Propósitos Acciones
   
Propósitos Acciones
   
Propósitos Actores
   
Propósitos Actores
   
Propósitos Actores
   

 

Juego de actores.

Los actores sociales son grupos humanos constituidos para defender los intereses ejerciendo el PODER de que disponen, generando posibilidades de alianzas desde la comunidad de propósitos, pero también pueden generar conflictos con otros actores que presentan discrepancias en los intereses.

Según Robert Dahl el poder es la capacidad que tiene alguien de doblegar la voluntad de otro.

Se agrupan en cuatro familias. Estado (arbitro y liderazgo), Empresa (generadores económicos), Educación (generación de conocimiento), Sociedad civil (Construcción social). Cuando es de carácter territorial, cuando es de carácter sectorial se convocan los actores de la cadena y cuando es la organización los actores son aquellos propios de la organización.

Estado

El productor. La empresa. Los actores los constituyen la cadena del valor.

Los proveedores

Los productores

Los competidores

Los transportadores

Los distribuidores

Los expendedores

Los consumidores

Educación.

Comunidad

Cuáles son las reglas de juego y cómo puede evolucionar el sistema que estamos estudiando. Se debe conocer los movimientos posibles de los actores involucrados.

Nos interesa reconocer la acción colectiva. Nos apoyamos en la sociología como aquella ciencia que estudia los hechos sociales, según Comte igualmente se retoma su planteamiento sobre lo medible del hecho social sin renunciar a la concepción de la construcción social del futuro.

En prospectiva se retoma el sociólogo

Michel Crozier “ La sociología se las organizaciones reconoce el ejercicio del poder de los actores sociales dentro del sistema. Y sigue “la acción social esta orientado por el comportamiento de los actores sociales”.

Luego de identificar las variables estratégicas debo determinar el reto, constituyéndose así un desafío. Estos desafíos generan campos de batalla. Unos actores que lo asumen otros que no lo respaldan.

Profundizar en mapeo de actores con mactor.

Juego de actores